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O plano de negócios é um documento escrito e sistemático, que parte de uma idéia original ou inovadora. Procura fazer um plano da estrutura de recursos da nova empresa e os possíveis cenários futuros, que servem para orientar as decisões de investimento, de modo a incorrer em riscos sob controle. De um modo gráfico, o objetivo do plano de negócios é aumentar as probabilidades de que a piscina esteja cheia antes de pular. Como? Recolha de dados de forma analítica, processamento de informações sobre o mercado, desenvolvendo os custos de produção, comercialização e exploração de fontes de financiamento.

O planejamento estratégico é nada de novo para uma área de negócio e o plano de negócios é uma parte importante dele. Nesta abordagem, a coisa mais importante é ter uma visão integrada das diferentes áreas que irão moldar o futuro da empresa financeira, marketing, produção, por exemplo . O que é proposto em um plano de negócio é tratar de uma abordagem sistêmica da empresa, porque fornece uma visão articulada de todas essas áreas.

Ao desenvolver um plano de negócios é importante explicar de forma clara e convincente, como a empresa alcançou os seus objetivos de uma forma coerente, credível e realista. O plano serve para apresentar aos potenciais investidores, mas também como um mapa para saber por que caminho a empresa deve ir.

Conteúdo de um plano de negócios.

Há assim muitos formatos e planos, como há empresários no mundo. Cada um se adapta a uma necessidade. Nas próximas linhas, expomos uma idéia genérica.

1. Sumário Executivo

É a parte mais importante do plano, porque possivelmente seja a única seção que é lida. Mas não desanime. O sumário executivo deve atrair e convencer o leitor para animá-lo com o potencial do negócio proposto. Ele deve ter uma duração máxima de duas a três páginas. Geralmente é feito quando o plano estiver concluído, porque nesse ponto você terá uma visão mais ampla e mais abrangente do projeto.

2. Missão, Visão e Objetivos

A tarefa deve satisfazer essas três questões fundamentais: o que é o que se trata de satisfazer os requisitos do cliente a quem se trata de satisfazer se referindo a grupos de clientes que é orientada para o produto ou serviço e como a empresa é responsável pelo desenvolvimento de uma proposição de valor para atividades específicas, tecnologias e capacidades da empresa .

A visão é a missão prevista no futuro; como a empresa quer estar no longo prazo.

Os objetivos devem ser definidos em termos de estimativas numéricas relativas a desempenho futuro. Para um controle mais eficiente, é importante quantificar os resultados esperados.

3. Análise Externa : O modelo das 5 forças competitivas de Porter O conhecimento de como estruturar o setor no qual pretende competir é importante para a formulação da estratégia competitiva. Modelo de Michael Porter permite estudar as cinco forças que determinam a rentabilidade de longo prazo de um mercado ou segmento de mercado.

Essas forças são:

a. Ameaça de novos concorrentes

A atratividade de um mercado depende de barreiras à entrada de novos concorrentes. Se forem fáceis de driblar, haverá uma ameaça de novos concorrentes que vêm com novos recursos ou capacidades para conquistar partes do mercado.

b. A rivalidade entre os concorrentes

Se os concorrentes têm uma forte posição competitiva, há muitos concorrentes, ou os custos fixos são elevados, a competição torna-se mais difícil. Pode haver uma guerra de preços, a entrada de novos produtos e campanhas de marketing agressivas, todas ações dos concorrentes que reduzem a rentabilidade.

c. Poder de negociação de fornecedores

Um mercado ou segmento de mercado não é atraente quando os fornecedores estão bem organizados, tem fortes recursos e impoem as suas condições de preço e volume de vendas.

d. Poder negociação dos compradores

Um mercado ou segmento não é atraente quando os clientes estão muito bem organizados, o produto tem vários ou muitos substitutos, o produto não é diferenciado, ou é muito baixo custo para o cliente, o que permite fazer substituições por igual ou baixo custo.

e. Ameaça de entrada de produtos substitutos Um segmento de mercado não é atraente se existem produtos substitutos reais ou potenciais. A situação é complicada, se os substitutos estão tecnologicamente mais avançados ou podem entrar a preços mais baixos, reduzindo as margens de lucro para a empresa e a indústria.

4. A análise interna No momento de fazer o mapa estratégico é importante fazer um diagnostico no que se refere às habilidades comerciais, econômicas, financeiras, organizacionais e de organização interna necessárias para a boa execução da estratégia. As áreas mais importantes para esta análise são:

Habilidades Eu tenho as habilidades para realizar o projeto?

Força Financeira Eu tenho recursos suficientes para o investimento inicial? Se não, como eu posso conseguir recursos suficientes?

Recursos Tenho acesso aos recursos necessários para prosseguir a idéia mão de obra , máquinas, ferramentas, etc. ?

Informação Eu tenho ou terei acesso às fontes de informação para tomada de decisões?

5. Análise FODA ou DAFO por suas sigla em Inglês

Esta análise pode detectar os pontos fortes e fracos, tanto para as empresas a ser constituídas quanto para aquelas que estão em operação. Assim, podemos observar analiticamente a atuação da organização a partir de duas perspectivas: as forças e fraquezas do ambiente interno referidos no parágrafo anterior e consideradas variáveis controláveis e as oportunidades e ameaças no ambiente externo variáveis incontroláveis que estão intimamente relacionadas com o modelo das 5 forças competitivas de Porter .

O valor desta metodologia é que ela determina onde a empresa está ou onde, talvez, no futuro possa estar . Ou seja, a forma como a estratégia pode manter as suas capacidades de recursos quanto das oportunidades de mercado. Deve ser estabelecido como base para a ação, estimulando a reflexão intencional.

6. Viabilidade técnica e comercial

A viabilidade técnica é demonstrar que o negócio pode ser iniciado, as possibilidades operativas e produtivas são reais e que o produto ou serviço que resulta da presente análise terá aceitação no mercado.Também devem levar em conta possíveis problemas e as soluções correspondentes nos aspectos relativos à produção, logística de entrada fornecimentos, fornecedores de matérias-primas e logística de saída produção, distribuição, custos de logística .

A viabilidade comercial surge do plano de negócios, que identifica oportunidades de mercado, o mercado específico no qual agir, políticas de comercialização conhecido como quatro P de Kotler, o produto, preço, distribuição e promoção e o plano de ação da área.

7. Plano Financeiro

Em todas as fases anteriores do plano de negócios é necessário quantificá-las. Não adianta a formulação de uma política ou estratégia, se ela não estiver solidamente apoiada por números reais. As questões fundamentais nesta etapa são: Como estão as receitas e despesas dos fundos? Como vai ser financiado o fundo da empresa? Qual é o capital de trabalho necessário para operar? Os fluxos de caixa necessários para operar podem ter mudanças de fase, o que pode elevar a necessidade da empresa de recorrer a fontes de financiamento externas. O custo de capital no mercado financeiro costuma ser alto e inacessível a empresas que não têm mínimo de funcionamento de dois anos, o que comprometeria a continuidade de curto prazo da empresa. Em suma, a questão financeira é fundamental e deve ser cuidadosamente planejada, para que um empreendimento consiga ser auto-sustentável.

8. Equipe de Gestão

É importante que a equipe responsável pela execução do projeto mostre sinergia real, vontade de trabalho em equipe e diversidade de perfis e experiências. Devem entender o negócio em que estão invadindo e estar identificado com o projeto. Como um time de futebol, ele devem ser equilibrados em relação às competências técnicas, comerciais ou acadêmicas de cada um dos membros.

Até agora, os componentes do plano de negócios. No próximo artigo, vamos dizer-lhe por que é importante fazê-lo e algumas orientações a considerar em apresentações.

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